小売業 <3191> 株式会社ジョイフル本田 課題

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当事業年度末において当社が判断したものであります。

（1） 会社の経営の基本方針

当社は「必要必在」「生活提案」をミッションに掲げ、地域社会の喜びと夢を共創すべく、国内Ｎо.１の「Living Space Innovator」企業を目指し事業に取り組んでまいりました。現在の新型コロナウイルス感染拡大の影響による先行き不透明な経済環境下におきましても、ライフスタイルの変化に伴う在宅需要、テレワーク需要を的確に捉え、ペット・レジャー、ガーデン・ファーム、インテリア・リビングなどの商品グループを中心に業績を下支えする状況が続いております。
　このような経営環境の中、当社は2022年６月期に向けて、構造改革から次の成長ステージへと進化すべく、「痛快第一主義」を事業方針のテーマに掲げました。そして新たな挑戦と投資を始動し「Living Space Innovator」として名実ともに進化を遂げる「元年」の位置づけとして、未来投資を積極的に推進してまいります。事業方針のテーマである「痛快第一主義」とは、こういう時代だからこそ自分たちが徹底的に面白いこと、全力で規格外のことを成し遂げる集団になり、より多くのお客様に痛快な非日常を感じていただきたいという思いに基づくもので、従来のホームセンターのイメージを超えた「痛快・無類な会社」として圧倒的で唯一無二の存在にしていくという強い意思の表れとなります。
　また、2021年度に掲げた「エッセンシャルワークを、全ての人が支える」という基本方針の背景となったコロナ禍は今なお続いており、厳しい環境下における「必要必在の継続的提供」は当社に課せられた永遠の使命であり、全職員はこれらを強く意識し、企業価値を高めるべく、さらなる努力、成長を続けてまいります。

（2） 中長期的な経営戦略

① 経営環境

長期化する新型コロナウイルスの感染拡大の影響により国内の経済環境は大きく変化いたしました。特に外出自粛要請や飲食店等の営業自粛による経済活動の制限等により旅行業や飲食業を中心に大きな打撃を受けた一方、ライフスタイルの変化に伴う在宅需要の追い風を受けたホームセンターや食品スーパー等は増収となりました。
　しかしながら、今後当社を取り巻く小売業界の経営環境は、コロナ禍における特需の反動減や景況感・雇用環境の悪化、ＥＣ利用の定着、テレワークの普及、衛生・健康意識の高まり、飲食店利用頻度の低下等による影響を大きく受けるものと想定されます。また、大手企業同士による業界再編や、業界の垣根を超えた他業態の参入など、競争も激化しており、経営環境はさらに厳しくなることが予想されます。
 

② 経営戦略等

2021年６月期においては、長引く新型コロナウイルス感染拡大の厳しい経済環境の中、収益構造改革を断行、収益性が着実に改善し過去最高益を更新いたしました。また、中核事業の競争力を強化すべくグループ内の組織再編を実施、株式会社ジョイフルアスレティッククラブの株式の一部をスポーツクラブ「ゴールドジム」を運営する株式会社THINKフィットネスに譲渡、株式会社ジョイフル車検・タイヤセンターの全株式を自動車整備事業等を展開する株式会社オートバックスセブンに譲渡し、シナジー効果の創出とアライアンス体制の検討等により、お客様にご提供する新たな付加価値と競争力のある店舗開発・運営を通じ、当社の企業価値の向上に努めております。
　また、「職人の店」をコンセプトに工具、金物、作業服等のプロユース向けの専門店として展開している「本田屋」については、今後も当社のホームセンターと連携し地域ドミナント化を図りながら、プロ需要の多い地域への出店を継続いたします。
　そして今期の事業方針のテーマである「痛快第一主義」を遂行するために『売上高伸長への再挑戦』『未来へ向けた積極投資』『収益構造改革の継続推進』の３つの重点施策にも積極的に取り組んでまいります。

『売上高伸長への再挑戦』においては、売場融合と生活提案を軸に「計画消費への対応」として安さの浸透を図り、必要必在・定番価格を訴求した定番商品に加え、「非計画消費の創出」として付加価値の高い独自希少性・価値を訴求した商品との融合を推進いたします。

『未来へ向けた積極投資』においては、出店と既存店投資のみに限定しない幅広な成長を推進するため、「業態開発・物件開発」では、継続的な出店を見越した業態のフォーマット化、居抜き物件を中心とした物件開発を推進、「提携シナジー・非連結的な成長の追求」では、アライアンス等による業容拡大と新たな付加価値の創出を推進、「ＳＤＧｓ・ＥＳＧ推進による企業価値向上取り組み」では、働きがい、女性活躍推進のプロジェクト化、脱炭素化の推進、サステナブル商品の強化、防災用備蓄商品の拡充等を推進いたします。

『収益構造改革の継続推進』においては、前事業年度に大きな成果を上げた収益構造改革を継続推進、コストコントロールの徹底を図り、ＤＸ・ＰＭＩによる「働き方改革」の促進、「最適直間比率」の実現に努めてまいります。具体的には、適材適所の見直し、流動経費の削減、商品管理と計測商品販売にかかる負担軽減を図るため店舗オペレーション改革を継続推進、また本社機能・店舗事務の集約、ホームセンター、アート・クラフト、リフォームの業務適正化、標準化によるＰＭＩの推進による合併シナジーの発揮、さらにコミュニケーションツール、クラウドＰＢＸ、ＢＩツール、電子契約システム、電子帳簿保存システム等の導入によるＤＸを推進、業務の効率化、迅速化を推進いたします。
 

 （3） 対処すべき課題

① 売上高伸長への再挑戦

「売上高伸長への再挑戦」においては、新型コロナウイルス感染拡大の影響により消費動向やライフスタイルが大きく変化する中、当社が目指す「Living Space Innovator」として名実ともに進化を遂げるべくマーチャンダイジングを強化し、生活提案を通して新たな需要を創出することにより、売上高の再拡大を目指してまいります。具体的には、地域一番価格を目指す商品群を選定するなど安さの浸透を図るほか、商品の独自化・差別化戦略を推進し定番商品に加え付加価値の高い商品の開発やプロユース向けの商品の拡充を図ることで他社にない商品構成で魅力ある店舗づくりに取り組んでまいります。また、新規顧客の開拓と定着にも注力し、イベントや売場の再編集等によりニューファミリー層へも訴求を図ってまいります。
 

② 収益構造改革の継続推進

「収益構造改革の継続推進」においては、前事業年度にかけて徹底推進した収益構造改革を緩めることなく、さらに推進いたします。具体的には、マーチャンダイジング強化のためワンランク上の商品の推奨販売強化等による来店動機の創出、プロユース商品の拡充など「独自性の徹底追及」等の施策に取り組むことで、売上高の拡大とともにマージン(粗利益率)のさらなる改善を目指してまいります。

③ ＰＭＩの推進（合併シナジーの発揮）

「ＰＭＩの推進（合併シナジーの発揮）」においては、前事業年度の合併に伴い、ホームセンター、アート・クラフト、リフォーム事業部の本社機能・店舗事務機能の集約等による業務効率の向上と業務水準の標準化を図り、また営業推進面においては仕入先の統一による原価改善、同一カテゴリーの集約・融合等による店舗展開等を実施いたします。また、株式の一部を譲渡した株式会社ジョイフルアスレティッククラブ（現株式会社ＭＴＪフィットネス）、全株式を譲渡した株式会社ジョイフル車検・タイヤセンター（現株式会社BACS Boots）に関しても、株式の譲渡先企業と当社との間のアライアンス体制の構築を通じた企業価値の向上を図ってまいります。

④ 業務オペレーション改革の推進

「業務オペレーション改革の推進」においては、当事業年度においてスマートフォンを利用した棚卸システムを導入したことにより棚卸作業時間の短縮等の効果が見られました。今後もコミュニケーションツールや電子データ保存システム等の導入によるＤＸを推進し業務効率化、経費削減等に積極的に取り組んでまいります。
 

⑤ リスクマネジメントの推進

「リスクマネジメントの推進」においては、企業価値の持続的な向上と透明性の高い健全な経営を実現するためのコーポレート・ガバナンスの一環としてリスクマネジメントの徹底を図ってまいります。具体的には、災害や商品・サービスの品質、情報セキュリティなど当社が抱える様々なリスクをリスクマトリクスにより体系的・網羅的に認識した上で継続的に見直しをするとともに、実際にリスクが具現化し重大な損害の発生が予測される場合、あるいは新たなリスクが生じた場合には速やかに対処方法を明確にし、必要に応じて全社に指示・伝達する取り組みを徹底いたします。 

⑥ ＳＤＧｓへの取り組み

「ＳＤＧｓへの取り組み」においては、サステナブル商品の強化など持続可能な社会の実現に向けた対応のほか、働きがいの醸成や女性活躍など職場の環境改善を図るためのプロジェクトの推進等、社会の一員としての企業価値向上の取り組みを強化してまいります。