証券、商品先物取引業 <8739> スパークス・グループ株式会社 課題

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。

(1）経営方針

当社グループは、「世界で最も信頼、尊敬されるインベストメント・カンパニー」になることで「世界を豊かに、健康に、そして幸せにする」というミッションの実現を目指す、独立系の資産運用グループであります。また、資産運用サービスを中核事業とする企業グループとしては、日本で初の公開／上場会社であります。

私どもの経営の基本方針の第一は、投資家の皆様に真に役立つ投資インテリジェンスを運用商品として提供し、ご満足いただける運用成果をお届けすることであります。そのために、創業以来の「マクロはミクロの集積である。」との投資哲学に基づく徹底したボトムアップ・アプローチを基軸として、常に革新的な投資手法の開発に努めております。さらに、日本株のスペシャリストとしての経験と知識を株式以外の不動産や発電事業等のインフラ資産への投資スキームにも展開すると共に、韓国・香港の子会社が培った力を統合することで、アジアに関心を寄せる世界中の投資家の期待に応え得る投資インテリジェンスと優れた運用成果の提供に努めてまいります。

方針の第二は、お客様の期待に応えたビジネス拡大を通して、株主の皆様に満足いただける収益を産み出すと共に、企業としての存続と成長の礎となる適切なガバナンスとコンプライアンスの態勢を維持・強化することであります。更なる運用成績の向上への取り組みに加え、新たな投資商品の開発と提供によって収益の拡大を目指す際に、積極的な事業展開と効率性の追求が、コンプライアンスの弛緩に決して繋がることのないように、ガバナンスの実効性を絶えず検証してまいります。

方針の第三は、お客様と株主の皆様の期待に応える事業展開を支えるための有為な人材の保持、獲得と育成であります。高度な専門性と柔軟な創造力、そして強い自己規律の精神を持った人材がチームとして取組んでこそ、私共が目指す資産運用サービスの提供が可能になると考えております。

(2）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

当社グループの収益の大半を占める投信・投資顧問料収入は、運用資産の残高と報酬料率に応じて生じる残高報酬と、運用成績の良否等によって変動する成功報酬に大別されます。後者の成功報酬は、当社グループの全ての運用資産から発生するものではありません。

従って、当社グループにとって最も重要な経営指標は、収益の源泉である運用資産の残高及び残高報酬料率であります。運用資産残高の推移は適時に把握するのみならず、その変動がお客様からの新規設定や解約によって生じたものか、市場の一般的動向によるものか、運用成績の良否によるものか等を分析し、当社グループの事業競争力の客観的な把握に努めております。また、より付加価値の高い投資戦略を開発・提供することによって、より高い残高報酬料率の実現に努めております。

次に重要な経営指標は、残高報酬の金額から経常的経費を差引いた金額として認識される基礎収益力の水準であります。基礎収益力は持続的かつ安定的な事業運営の基盤でありますから、それが赤字となる状況が生じた場合には、運用報酬の増加を目指すのは当然でありますが、経費削減も含めたあらゆる施策により早期に黒字を回復させる必要があります。一方、基礎収益力が十分な黒字を維持している場合には、成長に向けた投資余力があるとの判断も可能です。

さらに、成功報酬の金額及びROEも当然に重要な経営指標であります。当社の営業成績は、基礎収益力と成功報酬によって大半が決定し、その結果に基づき賞与等の支払も決定されますから、成功報酬の多寡が年度毎の営業利益の水準に大きく影響し、結果ROEにも大きく影響します。全運用資産の内で成功報酬が発生し得る資産の割合、成功報酬の発生状況等、業績への影響度合いを把握するだけでなく、より付加価値の高い投資戦略を開発・提供することによって、成功報酬が発生しうる運用資産残高の増加に努めることでROEの向上に努めております。

(3）経営戦略等

当社グループは、着実に利益成長を実現する強い体質の構築を目指しております。その達成のため、以下４つの投資戦略が柱であると考えております。

１本目の柱は、日本株式投資戦略です。

日本株式を投資対象とする運用戦略は、当連結会計年度後半で日本株式市場が不安定となりその影響を受け前連結会計年度末に比べ日本株式の運用資産残高は減少しました。しかし、日本株式ロング・ショート投資戦略や日本株式サステナブル投資戦略は資金流入を伴い運用資産残高を増加させております。サステナブル投資戦略についてスパークスが創業以来ESGの基本的な考え方を意識して運用してきた結果であり、世界の投資家から関心をもっていただいております。私どもの投資哲学や運用スタイルへの関心も引き続き高いことから、「日本株ならスパークス」とのSPARXブランドを幅広く認知いただくよう努めております。

２本目の柱は、OneAsia投資戦略（アジア株式を対象とする運用戦略）です。

アジア株式を投資対象とするOneAsia運用戦略は、東京・香港・韓国のファンドマネジャーがアジア企業への調査などを共同で行っており、投資アイディアを共有することを続けた結果、パフォーマンスも上がり運用資産残高の増加につながってきております。韓国子会社では運用資産残高が増加したことで、単独で黒字化を達成いたしました。スパークスはアジアに運用調査のチームを持つ、非常にユニークな投資会社であると考えております。アジア企業の調査を通じ、今まで日本株式運用で培った運用手法を伝承することで「アジア株もスパークス」とのSPARXブランドを構築してまいります。

３本目の柱は、実物資産投資戦略です。

再生可能エネルギー発電事業のインフラ資産や不動産を投資対象とする実物資産の運用戦略は、全国の発電施設への投資を32件実行しており、再生可能エネルギー投資戦略の運用資産残高は2,438億円の規模となっております。太陽光のみでなく、風力・バイオマス発電所も安定稼動させており、これら発電所への投資による長期的に安定したキャッシュ・フローを源泉としたファンドも運用しております。近年では、これまで大企業が主に自社のバランスシートで行ってきた再生可能エネルギー発電所への投資を見直し、再生可能エネルギー発電所を売却し流動化する動きが続いております。当社グループの運用するファンドではこの機をとらえ、外部からの発電設備の取得も行うことができることから投資家として適正な価格・リターンを評価しながら積極的に投資してまいります。今後も引き続き再生可能エネルギーファンドのパイオニアとして皆様のご期待にお応えするべく、魅力的な投資商品の提供を行ってまいります。

４本目の柱は、プライベートエクイティ投資戦略です。

プライベートエクイティ投資戦略は、次世代の企業の成長に資する投資を長期的な視点から実践し、投資会社として未来を創造する新たな領域を開拓するため設立した未来創生ファンドが、１号ファンドに続き２号ファンドも順調に投資が進み、当連結会計年度に３号ファンドを設立いたしました。規模・質ともに日本で最大級のベンチャー投資の運用機関なることができたと考えております。IPO等のイグジット案件も出ており、これまでの投資の成果が、具体的に投資家の皆様へのリターンとして実現してきております。これらのファンドについても質の高い投資を着実に実行し、投資実績を積み上げ、革新的な技術やビジネスモデルで世界をリードする企業を発掘・育成することで未来社会に貢献することを目指してまいります。

また、上記に加え、スパークスのこれまでのファンドビジネスを強化するため、新たな成長領域への投資を始動いたしました。AI（人工知能）の利用が前提となった新しい時代の成長領域は、エネルギー、医療・介護、金融などと考えており、これらが量子コンピュータなどのデジタル時代を牽引する新しい道具と結びつくことがカギとなると考えております。これらを次のスパークスのビジネスの柱にしようと一歩一歩確実に前進しております。量子コンピュータ分野への投資は、東北大学及び量子アニーリングコンピュータの世界的権威である大関真之教授からのご理解を得て、この分野に特化した新会社シグマアイに2019年４月設立し、資本参画しております。医療・介護についても、小さな一歩を踏み出しました。具体的には医療法人社団五葉会のご理解を得て、コンサルティング業務を提供させていただいております。また、介護分野への投資も実行しております。医療領域の効率的な成長は社会的な使命であり、私達投資会社として参画し貢献すべき領域であると考えております。単に目先の短期的な収益を追うのではなく、時代の要請をしっかり受け止めて、これまでのスパークスでやってきた良い投資を、金融投資家として、立派な医療機関とそれを支える優秀な医療の専門家の方々とともに、実践していきたいと思います。

スパークスでは、1989年創業以来、企業を一社一社徹底的に調べ、現場に赴いて実際に目で見て判断する“現地現物”による調査活動を徹底してまいりました。新型コロナウイルス発生以降は、5G（第５世代移動通信システム）、AIなどの技術を活用して、教育、医療、自動運転など世界はあらゆる分野で非接触型に移行していくものと思われます。この非接触型社会への移行の中で、当社グループが大切にしてきた“現地現物”やコミュニケーションの重要性といった価値観を、どのようにして維持・強化していくのか、この変化に立ち向かっていきたいと考えております。また、これからも創業時より続けている投資の勉強会「バフェットクラブ」などを通じて、高い知見・見識を備え、人格的にも優れた次世代を担う経営者を育成することが、私が経営者として負うべき最も大切な仕事だと思っています。企業文化や変わらない投資哲学を若い次の世代に継承しながら、新しい成長領域への投資に取り組み続けることのできる強い組織の創造に向けて努力精進してまいります。

(4）経営環境

直近の経営環境については、第一部 企業情報、第２ 事業の状況、３．経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析　業績等の概要に含めて記載しております。

(5）優先的に対処すべき事業上及び財務上課題

有史に残るであろうパンデミックや地政学リスクが顕在化する中においても、引き続き安定した運用成績を維持した結果、当年度のグループ運用資産残高（ＡＵＭ）は前年度末比1.3％増加し、１兆5,557億円（注１）となりました。

成功報酬が前期比61.8％減の12億８百万円と大幅に減少したことにより、営業収益は前期比1.8％減の140億43百万円にとどまりましたが、残高報酬は前期比15.2％増の125億77百万円となり、さらに費用面も引き続き適切にコントロールしたことで、事業の持続的かつ安定的な基盤となる収益力を示す指標である基礎収益（注２）は、前年度比38.5％増の61億57百万円（前年度は44億44百万円）と、2007年３月期を超えて過去最高となりました。

来年度についても当社グループの厚い人財力、投資力によって運用パフォーマンスの質を維持し、増収増益を目指すとともに、当社グループのミッションである「世界を豊かに、健康に、そして幸せにする」を実現するため、ＥＳＧ（注３）への取り組みを通じて継続的な企業価値向上を実現すべく、主として以下の課題に取り組んでまいります。

課題の第一として、2026年3月期までに運用資産残高（ＡＵＭ）3兆円を達成するため、市場に影響されない安定的な投資戦略と収益性の高い投資戦略によるハイブリッドのビジネスモデルを、引き続き強化・拡大してまいります。

成長実現のための４本柱（「日本株式」「ワンアジア株式」「実物資産」「プライベートエクイティ」）という、従来からの高収益な上場株式の投資戦略と安定性の高い実物資産/プライベートエクイティ投資戦略のＡＵＭを、2026年３月末までに３兆円に増加させることを当面の目標としてそれぞれ引き続き強化することに加え、今後も当社グループならではの革新的な投資戦略を継続的に構築し、ビジネスモデルをさらに多様化・安定化することで、持続的な企業価値向上を実現してまいります。

また、日本株式サステナブル投資戦略や再生可能エネルギー投資戦略など、直接的にＥＳＧを投資対象とすることが明確な個別の投資戦略以外の投資戦略も含めたビジネスモデル全体と、当社グループのミッション、ビジョン、パーパスなどと合わせて、当社グループのマテリアリティ（重要課題）などサステナビリティについての取組みを明確にし、投資対象の多角化によるシナジー効果など、当社グループの強みについて株式市場と適切に対話することで、株式市場から適切にご評価いただけるようＩＲ活動にも取り組んでまいります。

４本柱についての、当面の主な課題は以下の通りです。

日本株式投資戦略については、例えばこの４月にも、代表的な外部評価機関であるR&I社から、国内株式コア部門において、２年連続で10年のトラックレコードで最優秀賞をいただくなど、長期にわたる安定して高いパフォーマンスを背景に、当年度1,000億円のＡＵＭを回復したロング・ショート戦略や、エンゲージメント戦略など収益性の高いオルタナティブ商品への取組みをさらに強化してまいります。

また、欧州などを中心にＥＳＧ投資への需要がさらに加速する中、サステナブル投資戦略について、特に海外機関投資家から引き続き強いご関心を寄せて頂いております。ＥＳＧ投資の基本的な考え方については、創業以来運用調査活動において意識してきたことであり、具体的なＥＳＧ投資に関する調査・分析も非常に早い時期から積み重ねてまいりました。今後もただ闇雲に規模を追うのではなく、質の高い運用を継続しつつＡＵＭを拡大させてまいります。

ワンアジア株式投資戦略については、日本・韓国・香港の３拠点が一丸となった運用力強化が成果に結びつつあり、韓国子会社は６年ぶりに黒字化しました。中長期的には、今後のアジアの成長を取り込む本投資戦略を日本株式投資戦略と同規模以上に成長させるべく、時間を掛けて重層的で高品質な運用体制を構築してまいります。

実物資産投資戦略については、太陽光から、バイオマスや地熱など引き続き高い投資リターンが見込まれる発電所へと、開発の重点を移すとともに、グリーン水素（注４）やコーポレートＰＰＡ（注５）など、固定価格買取制度後を見据えた投資戦略の開発を、引き続き積極的に進めてまいります。

プライベートエクイティ投資戦略については、「カーボン・ニュートラル」に資する会社も新たに投資対象に含めた未来創生３号ファンドの募集を開始し、2022年３月末ＡＵＭは515億円になりました。今後、未来創生１号、２号ファンドが投資した企業が、株式市場に上場する等エグジットすることに伴う売却益の一部が、当社グループの成功報酬として計上されてまいりますので、この成功報酬を最大化するためにも引き続き売却活動に注力してまいります。その他、宇宙フロンティアファンドや日本モノづくり未来ファンドについても、投資を着実に実行し、質の高い投資を通じて、革新的な技術やビジネスモデルで世界をリードする企業を発掘・育成し、未来社会に貢献することを目指してまいります。日本で最大級のベンチャー投資会社として、今後も当社グループらしい新しい投資機会を発掘することで、引き続き本投資戦略の拡大を進めてまいります。

さらに上記の４本柱に加えて、AIの利用が前提となった新しい時代の成長領域であるエネルギー、医療・介護、金融などと、量子コンピュータなどの新しい道具が結びつく領域へ、保守的な財務運営方針のもと、一定の自己資金やグループ内リソースを割り当て、これまで築いてきた投資力をベースに新しいビジネスを作りこむことで事業ポートフォリオを拡大し、ＲＯＥの向上に貢献する当社グループらしい投資をさらに進めてまいります。またこのような成長領域への投資を通じて、新しいビジネスをゼロから生み出す企業文化と起業家精神を活性化し、これまでのファンドビジネスをさらに強化するとともに、企業文化や変わらない投資哲学を次世代に継承しながら、新しい取り組みを自律的に続けることのできる強い組織を創造してまいります。

課題の第二として、今後の成長に向けて、ポスト・コロナ時代に適応した新しいビジネスの進め方、働き方を構築するため、改めて大切にすべき価値観を再定義し浸透を図ってまいります。

一昨年春の新型コロナウイルス感染症拡大以降、概ね全ての業務を、職員の自宅などからリモートで対応出来るよう社内ＤＸ化を加速させるとともに、当年度はそれらのセキュリティ面での強化も行いました。これらハード面での対応に加え、今後はソフト面への対応として、当社グループに合った時短勤務制度、在宅勤務制度を拡充するなど、育児・介護、共働き、ハンディキャップなど職員が置かれた様々な状況下でも、当社グループに貢献し続ける意思と能力を持った優秀な職員が働き続けることができる就労環境を、より充実させてまいります。

一方で、職員が様々な状況下で物理的・時間的に離れて働く場合、これを自然に放置しておくと遠心力が働きやすくなることが予想されます。これまで当社グループが大切にしてきた“現地現物”やコミュニケーションの重要性といった価値観の共有、経営者との直接対話などボトムアップ・アプローチによる調査活動、投資哲学など当社グループの特徴を丁寧に直接ご説明することを重視した営業活動など、これら当社グループを特徴づけるビジネスの根幹をなす様々な活動において、これまで以上に求心力を働かせる工夫が必要となります。そこでまず当年度は、海外子会社を含む全職員を10名程度の小グループに分け、創業者・グループＣＥＯである阿部が、全グループとリモートで直接対話するセッションを設けました。その中で、阿部自身の言葉で全職員に話しかけることで、当社グループの歴史や価値、ユニークさについての議論を促し、理解を深め、改めてグループ全体でベクトル合わせを行いました。

今後は、これら一連のセッションを集約し、言葉にした当社グループの「憲法」とも呼ぶべきパーパス、ビジョン、ミッション、バリューを、株主や投資家などステークホルダーの皆様にも共有させて頂くと共に、グループ内で浸透させる取り組みを具体的に進めてまいります。

当社グループのビジネスは「人が全て」と言っても過言ではありません。全職員と共に再確認した当社グループの「憲法」のもと、ジェンダー、国籍、新卒者と中途採用者、シニア・ベテランと若手など、様々な多様性を互いに尊重し、優秀な人財同士が引き続き互いに切磋琢磨し、成長の機会が与えられて自らの成長を実感できる場を提供することで、従業員エンゲージメントを高めてまいります。

課題の第三として、次世代のマネジメントを育成、登用し、合わせてガバナンス体制を高度化してまいります。

当社グループにとって次世代のＣＥＯ選任は、引き続き非常に大きな経営課題であることから、取締役会は、客観性・適時性・透明性ある手続きを確立し、十分な時間と資源をかけて、ＣＥＯの後継者計画の策定・運用を具体化し、後継者候補を育成してまいります。

次世代を担うマネジメントの必要条件としては、当社グループにおいては1989年の創業来、投資先候補企業を一社一社徹底的に調べ、現場に赴いて実際に目で見て判断する“現地現物”による調査活動、いわゆるボトムアップ・アプローチを徹底しておりますが、こうした日々の地道な活動の積み重ねなど、当社グループ役職員が自然と共有している価値観をしっかりと共有・実践できていることの他、単に高い専門性や経験を備えるだけではなく、人格的にも優れていることが極めて重要です。このような要件を充たした人材に対して、より高い課題を与えて自覚を促していく他、異業種を含め、社外から採用した優秀な人材をある程度の時間を掛けて育成し、これらを競わせ、衆目が認める結果を残した人材を、次世代のＣＥＯとして登用してまいります。

当社は、第31回定時株主総会において、監査等委員会設置会社へガバナンス体制を移行することで、経営の監督と執行の分離を明確にして取締役会の監督機能を強化するとともに、取締役会から業務執行権限を大幅に委譲することによって業務執行の迅速化を実践する過程で、優れたマネジメント人材を育成することを目指しております。また、課題の第一でも触れた「新しい時代の成長領域への投資」など、ＣＥＯ自らがリードするプロジェクトに参加すること等によって、ビジネスの創り方について直接ＣＥＯから学ぶ機会を作ってまいります。さらに、これまで社内勉強会「バフェット・クラブ」やＯＪＴなどを通じて、投資の型・技を伝承し、投資家を育成してきたプロセスを、起業家の育成プロセスにも応用することで、次世代のＣＥＯ育成にも役立ててまいります。その他、課題の第二でも触れた、当社グループの新しい「憲法」とも呼ぶべき企業理念等を浸透させていくことで、創業時から大切にしている創業者の想いを、次世代のＣＥＯが中心となって運営する組織にもしっかりと引き継いでまいります。

当社は本年４月４日より、東京証券取引所の新市場区分「プライム市場」に移行しております。プライム市場の上場企業には、より高いガバナンス水準を備え、グローバルな投資家との建設的な対話を中心に据え、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上にコミットすることが求められております。当社グループには、日本初の独立系上場投資会社として、スチュワードシップ・コードとコーポレート・ガバナンス・コードの両方を高いレベルで実践する責務があります。この責務を全うするためにも、当社グループらしい、時代の要請に沿ったガバナンス体制の高度化を常に模索、実践してまいります。

（注１）当連結会計年度末（2022年３月末）運用資産残高は速報値です。

（注２）「基礎収益」とは事業の持続的かつ安定的な基盤となる収益力を示す経営指標であり、その算定方法は以下のとおりです。

　　　　基礎収益＝残高報酬（手数料控除後）－経常的経費

（注３）ＥＳＧとは、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の頭文字を取ったものであり、企業が中長期的な成長を目指すために、これら３つの視点が重要であるとされています。

（注４）グリーン水素とは、水を電気分解し、水素と酸素に還元することで生産される水素のことです。この水素を利用し、酸素を大気中に放出することで、環境へ悪影響を与えずに水素を利用することができます。電気分解するためには電気が必要ですが、グリーン水素を作るためのプロセスは、再生可能エネルギーを利用することで二酸化炭素を排出させることなく、水素を製造することができます。

（注５）コーポレートＰＰＡ（Corporate Power Purchase Agreement）とは、企業や自治体などの法人（電力需要家）が発電事業者から再生可能エネルギーの電力を、直接、長期（通常10～25年）間、購入する契約のことを指します。一般的には、固定価格買取制度（FIT）やフィード・イン・プレミアム（FIP）のような国による再エネ買取制度との対比で用いられ、公的な再生可能エネルギー支援制度を使わず、民間企業と独自に再生可能エネルギー電力の長期買取契約を結ぶスキームを意味します。