電気機器 <6814> 古野電気株式会社 課題

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。

（１）会社の経営の基本方針

当社グループは、「会社存立の原点は社会の役に立つことである」「経営は創造である」「社員の幸福は会社の発展と共にある」との経営理念を掲げております。また、当社グループ社員の行動指針は、「未来に向かう」「最良に挑む」「独創を貫く」「率直を好む」を謳っております。当社は今後も、これらを普遍的な価値観として尊重しつつ、2018年12月に迎えた創立70周年を機に、2030年までに目指す姿を示す新たな経営ビジョン「FURUNO GLOBAL VISION“NAVI NEXT 2030”」を策定しました。

当社グループは、2030年までの目指す姿を「事業ビジョン」と「人財・企業風土ビジョン」で構成する新たな経営ビジョンとして明示し、その実現に向けた諸活動を展開することを通じて、顧客提供価値と企業価値の両面を持続的かつ発展的に高める方針です。

「FURUNO GLOBAL VISION“NAVI NEXT 2030”」の概要は、次のとおりです。

①　事業ビジョン「安全安心・快適、人と環境に優しい社会・航海の実現」

この事業ビジョンは、「当社のすべての事業は、海でも陸でも、安全安心かつ快適であることを前提に、人と環境に優しい社会や航海の実現を目指す」という、“わたしたちが最も優先する価値”を表現しています。これまで当社が事業活動で重視してきた「安全安心」「環境」という提供価値を、「安全安心」と「快適」、「環境」と「人」の視点へ拡大することで、既存事業での顧客提供価値の拡充や周辺領域での新規事業育成を推進するための新たな道しるべとします。

当社グループは、世界初の魚群探知機実用化を成し遂げた1948年の創立当時から現在に至るまで、「事業を通じた社会的課題の解決」を果たすべき使命としてまいりました。一方で、国連が採択したSDGs（持続可能な開発目標）の考え方が国際社会の共通認識として醸成されつつある中で、企業が事業活動を通じてその実現に貢献することが求められております。当社グループは今後も、創立当初からの価値観を大切に受け継ぎながら、企業運営並びに事業活動の基本方針の中にSDGsを積極的に取り入れることにします。

②　人財・企業風土ビジョン「VALUE through GLOBALIZATION and SPEED」

企業運営における重要な経営資源である人財と企業風土については、経営理念並びに行動指針を普遍的な価値観として尊重した上で、事業ビジョンの実現に向けて重点的に強化・評価する基軸として「VALUE through GLOBALIZATION and SPEED」を謳い、３つのポイントを定めました。

（VALUE）さらなる価値共創への挑戦

わたしたちはビジョンを深く理解し、高い自律性を持って行動していくことで、社会へのさらなる価値を、当社に関わるすべてのステークホルダーと「共に」創り上げていきます。

（GLOBALIZATION）グローバリゼーションの浸透

わたしたちはグローバルマインドセットを醸成し、ビジョン実現に向けて、社内外の資源を所属、地域、国等の属性に依らず最適かつ最大限に活用いたします。

※グローバルマインドセット：異なる文化・習慣・価値観を持つ人たちやグループに対して影響を与えることを可能とする思考を意味しています。

（SPEED）迅速かつ柔軟な判断と行動

　わたしたちは変化することに躊躇せず、新しい時代を創り続けることを目指します。

当社グループは、創立から間もない1955年に「世界のフルノ」を宣言し、海外展開を加速してまいりました。現在では連結売上高のうち海外売上比率が６割を超え、世界80カ国以上に開発・生産・販売・サービス拠点を有するようになりました。今後は、顧客提供価値と企業価値の最大化を目標に、事業と市場の特性に応じて当社の人財と組織機能をグローバリゼーションの観点からより有機的に活用するとともに、顧客や取引先との連携を積極的に推進することで「名実ともに世界のフルノ」となることを目指します。

「FURUNO GLOBAL VISION “NAVI NEXT 2030”」の実現は、次の３つのフェーズに分けて段階的かつ速やかに挑む方針です。

  フェーズ１・・・変える

　事業の体質改善による資源の捻出・体力強化のフェーズ（2021年２月期～2023年２月期）

  フェーズ２・・・つなぐ

　技術と事業の柱・収益構造の構築に向けた行動のフェーズ（2024年２月期～2026年２月期）

  フェーズ３・・・変わる

　あるべき企業規模・収益性・事業構造を実現するフェーズ（2027年２月期～2031年２月期）

これらすべてのフェーズが完結する2030年度の成長目標は、連結売上高1,200億円、営業利益率10％、新規事業構成比率30％です。

（２）中期経営計画及び目標とする経営指標

当社グループは、2020年２月に、フェーズ１の３年間を対象期間とする中期経営計画を策定いたしました。体質改善・体力強化のための各種取り組み及び個別事業戦略を着実に実行することで収益性を改善し、企業価値を向上させてまいります。経営指標としては利益の確保に加え、資本効率の観点から、自己資本営業利益率向上※による企業価値の増大に努めてまいります。また、株主還元に当たっては連結配当性向を重要な経営指標としております。最終年度にあたる2023年２月期には、自己資本営業利益率10％以上を計上し、配当性向30％以上を安定的に実現できる経営基盤を構築いたします。

中期経営計画２年目である当連結会計年度は、自己資本営業利益率5.4％、配当性向は44.8％となりました。自己資本営業利益率は、前連結会計年度比3.1ポイント下降し、5.4％となりました。自己資本営業利益率のうち営業利益に関して、主力事業である舶用事業は体質改善の効果により収益性が全般的に改善しました。一方、産業用事業は減益となり、無線LAN・ハンディターミナル事業はGIGAスクール向け特需が剝落したことにより、大幅に減益となりました。自己資本に関しては、前連結会計年度末と比較して6.8％増加しました。最終年度にあたる2023年２月期の目標である10％以上を目指すため、引き続き舶用事業を中心として各事業セグメントの収益力向上に注力します。また、引き続き中期経営計画にて掲げた「主な体質改善・体力強化の取り組み」及び「個別事業戦略」の実行により上記目標の達成を目指してまいります。

※2010年２月期から2018年２月期の平均自己資本営業利益率は５％

主な体質改善・体力強化の取り組み

①　在庫管理の強化及び適正在庫の実現

需要予測精度向上による生産計画の精緻化、物流拠点の適正化等の物流体制の見直し、調達・生産リードタイムの短縮等、グループ一丸となってバリューチェーンのあらゆる領域で在庫削減のための改革を進めます。

中期経営計画２年目の振り返りとしては、商品及び製品の在庫は減少したものの、部材の入手困難によって生産遅延が発生したため、原材料及び仕掛在庫が増加しました。最終年度となる2023年２月期も引き続き、グループをあげた在庫削減活動に取り組んでまいります。

②　品質水準の更なる向上

「品質はすべてに優先する」との考えに基づき、各事業部門での基本に戻った品質プロセスの見直しとその着実な実行、品質教育体系の高度化による品質経営人財の育成及び風土の醸成を図ることで、更なる品質ロスコストの削減を目指します。

中期経営計画２年目の振り返りとしては、品質ロスコストの全社売上高比率が低下し、クレームの発生件数も減少しました。また、工程品質の改善の取り組みにおいて、設計要因による工程内不適合が減少しました。最終年度となる2023年２月期も、引き続き、品質ロスコストの削減、クレーム件数の低減、工程品質の改善、設計品質の向上に取り組んでまいります。

③　商品開発機能の最適化

グローバル開発体制の最適化、共通化設計、シミュレーションの活用、検査工程の自動化等を推進することで、開発効率を向上させます。

中期経営計画２年目の振り返りとしては、商品開発コストの最適化を基本戦略とし、現流機の設計変更等によるコストダウン及び研究開発活動における新製品開発の効率化を図り、収益性の改善に取り組みました。また、2021年９月の新研究開発棟（SOUTH WING）竣工により、オープンで快適な開発環境が整いました。最終年度となる2023年２月期も、更なるコストダウンに向けて新製品開発への水平展開と開発効率の向上への取り組みを続け、既存事業から新たに生み出される領域の研究開発を推進してまいります。

④　総合モノづくり機能の最適化

従来より継続的に取り組んできたFPS※活動をさらに進化させ、グローバル生産体制の最適化、生産工程の自動化、コンフィグ生産の拡大等に取り組み、徹底したムダの排除、１/２モノづくりを推進してまいります。

※「Furuno　Production　System」の略称。当社の特徴である、３多（多機種、多部品、多工数）のモノづくりに適した生産システムの構築を目指しています。

中期経営計画２年目の振り返りとしては、総合モノづくり機能の最適化を基本戦略とし、各種施策に取り組みましたが、世界的な材料供給難の影響で、生産計画に対して多くの未生産が発生しました。最終年度となる2023年２月期は、材料の入荷状況が良化し次第、生産量を最大限に上げ、未生産のキャッチアップに取り組んでまいります。また、体質改善・体力強化に向け、より精度の高い生産計画に基づく受注生産や短サイクルのモノづくりを可能とするスマート工場を目指し、「生産計画」「モノづくり」「現場ITシステム」を改革の３つの柱として活動してまいります。

⑤　戦略投資枠の新設

新規事業育成や先端技術領域を含む研究開発、既存事業における周辺領域への事業拡張、インフラ整備等、フェーズ２以降の将来成長に向けた投資を実施します。

中期経営計画２年目の振り返りとしては、新規育成事業のうち、養殖支援事業ではAIを活用した光学式魚体重測定システム及びデータサービスの提供を開始しました。また、建設テック事業では単管パイプを利用してWi-Fi環境を構築するウェーブガイドLANの拡販を展開しました。最終年度となる2023年２月期は、当社の強みを活かせる領域を「領域拡大事業」と命名し、洋上風力発電分野及び防災・減災関連分野等で事業創出を進めてまいります。

なお、当社は、当社100％子会社「フルノ九州販売株式会社」及び「フルノ関西販売株式会社」を吸収合併する検討を開始することといたしました。

１.合併の目的

  国内舶用市場での古野電気の直販営業体制と販売子会社の営業・サービス体制の一本化を図ることにより、

  より質の高い営業活動、サービス提供を可能にすること

２.対象子会社の概要

  (1)フルノ九州販売株式会社

     本社：長崎県長崎市

     資本金：60百万円

     代表者：代表取締役社長　宮崎健志

     事業内容：レーダー、魚群探知機、無線通信機器等船舶用電子機器の販売、賃貸及び保守

     テリトリー：九州沖縄全域、山口県

  (2)フルノ関西販売株式会社

     本社：兵庫県神戸市

     資本金：52百万円

     代表者：代表取締役社長　中村敏浩

     事業内容：レーダー、魚群探知機、無線通信機器等船舶用電子機器の販売、賃貸及び保守

     テリトリー：愛知県、三重県、近畿、四国、北陸、山陰（兵庫県～島根県）、岡山県、広島県

３.検討期間

     2023年以降の吸収合併での検討を開始します。

４.今後の予定

     吸収合併の日程、内容等の詳細につきましては、今後、鋭意調整してまいりますが、内容がまとまりまし

     たら、改めて開示する予定です。

個別事業戦略

（舶用事業）

①　商船向け事業：ライフサイクルサポートの展開＋１(プラスワン)

新造船市場におけるシェアの拡大、アフターサービス及び機器更新需要の確実な取り込みを図る「ライフサイクルサポート」をグローバルに推進するとともに、船内のデジタル化を含む自律航行・遠隔操船の実現に向けたアクションを加速します。

②　漁業向け事業：ハード・ソフト両面から漁業者を支える「勘と経験の見える化」

フルノグループの祖業としての強みを持つ各種機器の提供に留まらず、漁業を取り巻く様々な課題解決に向けたソリューションをグローバルに提供することで、収益性の更なる向上を目指します。

③　プレジャーボート向け事業：事業体制の抜本的見直しによるシェア奪還への挑戦

グローバル市場におけるシェアを取り戻すため、事業体制の再構築を進め、顧客視点に立った商品のスピーディな市場投入を図ります。

（産業用事業）

①　PNT事業：自社商品及びソリューションの進化と、グローバル展開への挑戦

「Positioning・Navigation・Timing」(位置測位・運行支援・時刻同期)の３つの領域で、顧客視点に立った商品及びソリューションの開発を加速させるとともに、時刻同期事業を皮切りに本格的グローバル展開に向けた取り組みを推進します。

②　ヘルスケア事業：重点地域への経営資源の集中投資による事業拡大

市場の成長が期待される東南アジアを重点地域に定め、各地域の特性に適した商品を提供することでビジネスの拡大を図ります。

③　防衛装備品事業：民生技術の転用による将来成長に向けた先行投資

民生分野で培った技術の防衛用途への応用を推進することにより、長期的視点に立った成長を目指します。

（無線LAN・ハンディターミナル事業）

　無線LAN事業：強みをもつ文教向け事業を軸とした経営資源の捻出と、将来成長に向けた先行投資

文教向け市場を引き続き重要市場として捉え、国内無線LAN市場における地位を堅持するとともに、クラウドWi-Fiサービス等で、新たな市場の開拓を推進します。

（３）経営環境及び対処すべき課題

フェーズ1の最終年度にあたる次期は、引き続き全社一丸となって体質改善・体力強化の取り組みを実行し、産み出した経営資源を将来成長に向けた投資に充てることで、当社グループの持続的成長を可能とする基盤構築に努めてまいります。また、以下の施策に取り組むことによりグループ全体の企業価値を高めてまいります。 

 
①　新たな価値の創造

商船向け事業における「ライフサイクルサポート」戦略の奏功、漁業向け事業におけるハード・ソフト両面から漁業者を支える「勘と経験の見える化」ソリューションのグローバル展開等により、当社グループの収益性は中長期的に向上傾向にありますが、依然改善の余地は大きいと認識しております。また、主力の舶用事業は中期的に安定した売上収益を獲得することが見込まれ、総じて成熟傾向にありますが、船舶のデジタルトランスフォーメーション（DX）を見据えた製品やソリューションの研究開発として、自律航行船実現に向けた動きや、漁業先進国を中心に資源管理型漁業推進の流れが加速しており、当社グループは舶用電子機器のグローバルトップメーカーとして関連技術の研究開発をリードしていく必要があります。産業用分野においても、高齢化や人手不足等、当社グループが解決すべき社会的課題はより多様化し、ますます顕在化しており、対応する商品やソリューションを産み出し続けることが求められています。

②　働き方改革の推進

2019年４月より働き方改革関連法が順次施行され、2020年４月には派遣労働者の同一労働同一賃金の実現に向けた改正労働者派遣法の施行、70歳までの雇用延長の法令化が検討される等、従来の雇用や勤務のあり方を見直す動きが広がっております。当社は経営理念のもと、従業員一人ひとりが心身共に健康で、明るく活き活きと働くことができるよう、従業員の健康意識向上と、安心して働きつづけることのできる職場環境の整備に向けた取り組みを推進しています。また、ここ数年ワーク・ライフ・バランス（仕事と生活の調和）を推進する一環として長時間労働の削減、有給休暇取得の奨励、その他関連諸制度の整備を実施しております。また、Withコロナの時代を見据えて新しい生活様式にも対応した働き方改革（在宅勤務対応やフレックスタイム制度の拡充、人事処遇制度の改革等）を推進しています。

③　人財の育成、確保

当社は、従業員は、まさに「人財」であり重要な経営資源と認識しております。持続的な成長に向けて、優秀な人財の育成、確保が不可欠であります。特に体質改善・体力強化のためには一人一人の生産性向上が極めて重要であると考えており、階層別研修の充実、従業員のチャレンジを奨励する人事評価制度の新設及び適材適所の配置等に取り組んでまいります。また、失敗を恐れない価値の共創、自主性・自律性の高い人財を増やすこと等を目的に各事業部門及びグループ会社毎の表彰に加え、その中からグループ全体の最優秀賞を選出する社員表彰制度を設けております。なお、多様な人財を活用するため、ダイバーシティ（多様性）を推進するとともに、性別、国籍、年齢等に関係なく採用、評価等を行っており、先進的かつ独創性のある人財発掘等に努めております。

④　配当政策

当社は、配当政策を経営における最重要政策のひとつと位置付けております。現在の中期経営計画（2021年２月期～2023年２月期）では、配当性向30％以上を安定的に実現できる経営基盤を構築することを目標に掲げております。また、内部留保につきましては、将来を見据えた投資や企業体質の一層の強化のために活用してまいりたいと考えております。

⑤　株主、機関投資家等との建設的な対話

当社は、経営方針や成長戦略等について理解促進を図るため、毎年、株主や機関投資家等と100件を超える対話を行うとともに、株主、機関投資家、顧客等ステークホルダーの皆様のご期待に添うよう努めております。また、当社のホームページ等を通じて株主総会や決算内容等の情報を提供していることに加え、ご要望ご質問等に対して迅速かつ、適切に対応するよう心掛けています。

⑥　コーポレート・ガバナンスの取り組み

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図るため、コーポレート・ガバナンスの充実に取り組んでおります。また、経営の健全性や透明性を高めるため、任意の指名・報酬諮問委員会及びコンプライアンス委員会を設置する等、ガバナンスが機能する組織体制を構築することによりリスク回避や不祥事防止に努めております。また、コーポレート・ガバナンス強化の観点から、執行役員制度を導入することにより、経営と執行を分離し、取締役会の意思決定・監督機能と経営方針・戦略立案機能に重点を置いた体制強化を図るとともに、業務執行機能を強化することで、事業環境の変化に迅速適切に対応できる体制を構築してまいります。

⑦　サステナビリティへの取り組み

当社は、会社の持続的な成長とともに持続可能な社会を実現するため、ESG（環境・社会・企業統治）やSDGs（持続可能な開発目標）への取り組みを重視した経営を進めてまいります。環境（環境汚染防止と予防、空調の省エネ化や照明のLED化等電力やCO2排出の削減への取り組み、産業廃棄物の削減等）、社会（多様な人財の活用、地元西宮を本拠地とするプロバスケットボールチームとのオフィシャルメインパートナー契約による地域社会との共生、事業活動、社会活動による貢献等）及び企業統治（健全なコーポレート・ガバナンス体制の確立、社外取締役比率の向上、指名・報酬委員会の設置等）を勘案した経営戦略を推進しており、ステークホルダーの皆様（株主、投資家、顧客、取引先、債権者、従業員、地域社会等）との信頼を構築することにより企業価値の向上に努めております。

⑧　SCM(サプライチェーンマネジメント)の改革と推進

当社は、グループ会社を含む企画、開発、調達、製造、物流、販売、サービスの一連のプロセスを最適化することを目的にグループサプライチェーンの抜本的な改革を推進してまいります。具体的には、次期から専門の部署としてSCM改革推進室を設置し、顧客希望納期に合わせた生産、物流網の構築支援や在庫管理、需要予測、生産計画、納期等、各役割に必要な情報の可視化、精緻化、共有化に取り組んでまいります。